永棋牌游戏- 棋牌游戏平台- APP下载辉的“胖东来神话”救得了失血的现金流吗？

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　　一家五年亏掉一百多亿、负债率接近90%的超市，居然还能开门营业，员工还在正常发工资，货架上还能摆满胖东来的网红洗衣液。

　　12月8日到10日，连续三个涨停板，市值一度冲回470亿。正当散户们热血沸腾，觉得“胖东来模式”要拯救永辉于水火时，董事长张轩松的一致行动人精准减持9075万股。紧接着第二天，股价暴跌9.91%，两天内机构资金净流出超过17亿。

　　但这都不是最要命的。真正让永辉喘不过气的，是账上那点“活钱”正在以肉眼可见的速度消失。

　　根据三季报，永辉2025年前三季度经营现金流只有11.4亿，同比下滑近70%。

　　更吓人的是第三季度单季，经营现金流居然是负的6800万。要知道，这可是中秋国庆双节的旺季啊，本该是现金哗哗往里流的黄金时期，结果反倒往外流血了。

　　2022年，永辉经营现金流还有58.6亿；2023年降到45.7亿；2024年只剩21.9亿；2025年前三季度11.4亿，按这个趋势，全年可能连15亿都保不住

　　要理解永辉的危机，得先明白一个底层逻辑：传统零售业，本质上玩的不是利润游戏，而是现金流游戏。

　　你今天去买菜买肉，是不是得当场付款？但超市给供应商结款，通常有30-90天的账期。这意味着，超市手里永远攥着一笔“别人的钱”，在财务上叫“占用上下游资金”。

　　2024年的时候，永辉对供应商的线，这是什么概念？就是说它能欠着供应商的钱做生意，账期足够长。应收款占比只有0.8%，几乎全是现金交易。存货周转53天，两个月就能把货架清空。

　　这种模式下，只要门店还在开门，现金流就像水龙头一样，即使利润表上亏钱，账上永远有钱流进来。

　　2025年前三季度，永辉营收424.34亿，同比下滑22.21%。营收下降意味着什么？意味着进店的人少了，扫码付款的金额小了，那个“先收钱后付账”的现金流引擎，转速直接降了四分之一。

　　更惨的是，营收下降的同时，亏损却在扩大。前三季度归母净利润－7.1亿，同比扩大8倍。第三季度单季亏4.69亿，比去年还多亏1个多亿。

　　你看这个恶性循环：营收下滑 → 现金流减少 → 亏损扩大 → 没钱投入 → 竞争力下降 → 营收继续下滑。

　　截至2025年Q3，永辉总资产316.2亿，总负债281.29亿，资产负债率88.96%。这是个什么概念？就是公司100块钱的资产里，有89块是借来的。

　　流动资产112.39亿，流动负债178.36亿，流动比率只有0.63。财务健康的企业，这个数值通常在1.5以上。0.63意味着，短期能变现的钱，连短期要还的钱的三分之二都不到。

　　更要命的是筹资现金流，连续六个季度为负，三季度单季流出9.2亿。这说明什么？银行不敢放贷了，债主在催账，公司只能靠卖资产、还旧债过日子。

　　2024年5月，永辉开始全面模仿胖东来，启动门店调改计划。截至2025年9月底，450家门店里已经有222家完成改造，进度近半。目标是在2026年春节前改造300家。

　　调改一家店要花多少钱？根据公开信息，永辉总投资金额55.97亿改造300家门店，平均单店投入超过1865万。

　　但问题是，永辉不是胖东来。胖东来在许昌、新乡这种三四线城市，面对的是低租金、低人力成本、高忠诚度的区域市场。永辉在全国一二线家门店，租金高、竞争惨烈、消费者选择多。

　　更关键的是，胖东来的模式建立在极致的人效和品效上，它的成功是三十年深耕的结果，不是砸钱就能复制的。

　　永辉现在的情况是：主营业务在失血，转型需要天量输血，但外部融资被切断，只能消耗存量现金。

　　2025年7月，京东减持1.14亿股，套现超6亿。11月，副总裁罗雯霞减持套现近50万。12月，董事长张轩松套现3.77亿。全年股东减持金额超过10亿。

　　这还不够。12月29日，永辉公告要以1.78亿底价，挂牌转让旗下永辉云金科技28.095%的股权。云金科技是干嘛的？是永辉的金融业务板块，相当于一个小型银行，给供应商和消费者提供金融服务。

　　更早前，永辉还在不断减持红旗连锁的股份。一年内四次减持，把能变现的资产都拿出来卖了。

　　你看这个节奏：股东在跑，资产在卖，门店在改，现金流在萎缩。这就像一个人得了重病，一边输血，一边抽血，医生还在给他做整容手术。

　　我的答案是：恰恰相反，永辉正在做一件必须做、但异常痛苦的事，重构整个商业模式。

　　京东、美团、拼多多，哪个不是把“性价比”做到极致？永辉以前靠规模优势，能压着供应商打白条，但现在供应商自己都在生死线上挣扎，谁还给你账期？

　　胖东来模式的核心是什么？不是网红商品，不是员工涨薪，而是从“压榨供应商”转向“服务消费者”，从“现金流游戏”转向“价值创造”。

　　它告诉市场：我可以不卖便宜货，但我保证你买到的是好东西；我可以不拼价格，但我给你极致的服务体验；我可以不扩张，但我让每一分钱都花在刀刃上。

　　永辉的转型，本质上是在学这门课。但问题是，一个习惯了“现金流套利”的巨人，要转身做“价值服务”的精细活，得先把自己打碎了重来。

　　所以，表面看是现金流保卫战，实则是商业模式的“诺曼底登陆”，要么成功转型，要么死在沙滩上。

　　现在的永辉，就像在跑一场马拉松，终点是2026年春节前完成300家门店改造。但它口袋里只有33.58亿现金，流动负债却高达178.36亿，每个季度还要烧掉几千万甚至上亿的现金流。

　　它必须在现金耗尽之前，证明改造后的门店能够持续盈利，能够重塑消费者信任，能够吸引新的资金入场。否则，就算胖东来亲自下场，也救不活一个失血过多的巨人。

　　这个故事的结局，现在没人知道。也许永辉会成为传统商超转型的标杆，也许它会倒在黎明前夜。

　　永辉的答卷，会写在每一家调改店的收银台里，写在每个员工的工资单上，写在每个消费者的购物体验中。

　　胖东来就是成功的案例，就看，谁有魄力成为胖东来第二，这样，的精神将成为世界第一。